10. 7. 2019
Kde by měly být k dispozici analýzy v mediální organizaci?
Novinové společnosti působí ve stejném oboru jako Facebook a Google. Přitahují čtenáře obsahem a zpeněžují publikum prostřednictvím prodeje reklamy a příjmů od čtenářů. V případě Facebooku a Google je dominantní zdroj příjmů z reklamy, jako tomu bylo u zpravodajských značek po celá desetiletí. Většina služeb digitálních platforem je zdarma - nebo je lepší říci, že náklady na využívání těchto služeb nemají peněžní podobu. Jedná se o data získaná platformami od jejich zákazníků.
Pro optimalizaci svého podnikání potřebují platformy, stejně jako jsou společnosti zabývající se zpravodajskými médii, či Facebook a Google, najít pro každou ze skupin svých zákazníků správnou hodnotu a cenu.
Mediální společnosti by měly zvážit několik proměnných, když si zjišťují, kde by měly umístit analýzy v rámci organizace.
Pro společnosti působící v oblasti zpravodajských médií se v posledních letech změnila optimální cena pro každou skupinu. Ceny reklamy klesly a ceny čtenářů vzrostly. Tyto cenové změny odrážejí ekonomický vývoj reklamních trhů a trhů s digitálním předplatným, stejně jako hodnotu návrhy, které zpravodajské novinové společnosti nabízejí skupinám svých zákazníků.
V mnoha novinových společnostech existuje příležitost optimalizovat tvorbu cen inzerce prostřednictvím „správného nastavení“ ceníků podle aktuálního trhu, změnou cenové nabídky a nabízením reklamních produktů i přidáním většího podílu poznatků při vytváření jejich cenových nabídek v oblasti B2B.
Ceny publika se v posledních 10 letech významně změnily v souvislosti s cílenějším stanovováním cen podle segmentů zákazníků, inovací produktů a balíčků a personalizací nabídek předplatného. Produkty se vyvíjejí s tím, jak data o konzumaci obsahu řídí přidělování zdrojů a obsahová rozhodnutí v redakcích.
Novinová společnost, která dynamicky optimalizuje své podnikání, by měla pracovat ve všech těchto oblastech současně s použitím konzistentních dat napříč organizací. Redakční rozhodnutí by měla být prováděna pomocí údajů o poptávce po reklamních prostředcích a preferencích publika. Ceny inzerce by měly záviset na dostupných prostředcích a údajích provozovatele o dosažitelném publiku na jeho stránkách. Zdroje příjmů od publika by měly být optimalizovány s využitím údajů o ochotě k nákupu, které závisí na vzorech spotřeby obsahu.
Rozhodnutí o tom, který obsah by měl být prémiový nebo bezplatný, a pro koho, by měl záviset na relativní hodnotě publika a příjmech z reklam, které jsou z tohoto obsahu možné, v rámci jednotlivého segmentu.
Jak by tedy měla novinová společnost organizovat datové a analytické funkce? Kde by měla tato oblast mít místo ve struktuře a technologickém systému organizace? Existuje mnoho správných odpovědí na tyto otázky v důsledku jedinečné kombinace zdrojů, strategických cílů a schopností každé organizace.
Existují dva hlavní modely: distribuovaný spočívající ve „vestavění“ analytického personálu v každé základní funkci nebo centralizace analytických zdrojů, které poskytují analytiku všem funkcím firmy. Třetím přístupem je vytvoření „týmů“ pro určité produkty nebo strategické cíle, které zahrnují zástupce redakčních, publikačních, reklamních, technologických a analytických oddělení.
V každém z těchto přístupů existují přínosy a náklady a některé společnosti mezi těmito modely oscilují v reakci na výzvy v rámci své činnosti a změn ve svých strategických cílech.
Rozhodování o nejlepším místě pro analytické zdroje v organizaci je zdlouhavá diskuse, ale pět krátkých rad k tomuto tématu je následující:
1. Nejprve definujte obchodní případ. Cílem je zlepšit výkonnost podniku. Identifikace, kde ve vaší organizaci existují velké výnosy z optimalizace, je nejlepším prvním krokem při přidělování zdrojů a rozhodování o tom, zda by analytici měli fungovat v blízkosti „přední linie“.
2. Neříkej hned ano skvělým novým věcem. Ujistěte se, že každý nákup má také odůvodnění v nějakém obchodním případu, který zahrnuje celkové náklady na nákup těchto věcí, včetně nákladů na členy týmu, kteří budou nástroj používat.
3. Dejte si pozor na černé skříňky. Mnoho produktů má funkce umělé inteligence, které slibují, že udělají úžasné věci, ale je vzácné, když algoritmus platí pro všechny podniky. Tyto funkce se často používají ke zvýšení ceny těchto aplikací.
4. Nesilážujte data na více místech. Data z aplikací v jedné funkci by měla být kombinována s daty z jiných funkcí. Kombinace všech dat v centrálním úložišti, které vlastní a provozuje vaše společnost – umístěném v cloudu nebo ve vlastních prostorách - je nejlepším postupem.
5. Začněte s ohledem na konečný výsledek. Identifikujte případ použití analýzy a uvažujte zpětně, abyste pochopili, jaká data jsou potřebná a kde se současné době ve vaší organizaci nachází.
Existují případy, kdy některé analytické prostředky odůvodněnou existenci v rámci konkrétní obchodní funkce, zatímco centralizovaná analytická skupina podporuje jiné funkce s jinými službami. Vhodná role pro centralizované analytické zdroje spočívá v udržování „jedné verze pravdy“ v rámci společnosti, nebo souboru dat, která budou všichni používat pro rozhodování a vykazování výkonnosti.
S drahými nástroji zakoupenými a podporovanými centrálně se lze vyhnout zdvojování nákladů. Analytické zdroje v rámci obchodní funkce fungují dobře v případech, kdy jsou provozní znalosti pro implementaci analytických poznatků klíčové, důležitá je rychlá reakce a testování těchto informací musí být prováděno často.
Otázky týkající se organizačního designu provádění analytické činnosti podobné případu, který je zde diskutován, vznikají také v případě návrhu a managementu produktů, finanční analýzy a technických zdrojů. V dnešním novinovém podnikání se odehrává mnoho inovací a experimentování a organizační design se také rychle vyvíjí.
Autor: Matt Lindsay
Matt Lindsay je prezidentem společnosti Mather Economics se sídlem v Atlantě v Georgii. Kontakt: matt@mathereconomics.com.