17. 9. 2018

11 základních obchodních modelů pro vydavatele

Mezinárodní pracovní skupina pro inovace v médiích zveřejnila na své webové stránce 17. 9. 2018 souhrn 11 ákladních obchodních strategií, které mohou vydavatelům umožnit úspěšně realizovat své podnikání v současné přechodné době vývoje mediálního trhu.

Mediální průmysl byl podle několika studií, včetně Harvard Business Review, ovlivněn průnikem digitálních technologií více, než kterýkoli jiný. Digitální zlom znamená, že se konkurenční aréna výrazně změnila kvůli vstupu nových účastníků a produktů, které jednoznačně ohrožují tradiční monopoly stávajících médií, která dosud realizovala většinu příjmů.

Tento trend donutil všechny mediální skupiny, aby v zájmu svého přežití diverzifikovaly své zdroje příjmu. Některé pokusy selhaly, ale na celém světě se již objevují také úspěchy, což ukazuje, že mediální podnikání má lepší budoucnost.

Tento článek zkoumá různé obchodní modely, které podle pracovní skupiny INNOVATION IN MEDIA nabízejí největší potenciál pro úspěch v mediálním průmyslu.

Při zvažování těchto kritérií si musí každá společnost vytýčit strategické otázky, aby zajistila, že skutečně má konkurenční a výjimečně výhody alespoň v jedné oblasti.

• Oceňují naši čtenáři naší nezávislost jako mediální společnosti? Přistupují k našim produktům jako první možnosti?

• Vytváří obsah, který vytváříme, věrohodnost? Jsme nezbytným a častým zdrojem informací pro čtenáře?

• Rozumíme plně chování a chutím našich čtenářů? Jsou nám věrní?

• Máme stabilní a důvěryhodný vztah s našimi inzerenty? Jsme schopni rozšířit naši hodnotovou nabídku s cílem diverzifikovat zdroje příjmů?

• Je naše podnikatelská činnost sama o sobě udržitelná z hlediska cash flow?

 

Na základě provedení této skutečné a hluboké reflexe musí společnost definovat své klíčové kompetence, aby mohla dále posílit své portfolio produktů a služeb.

Aby bylo možné následně stanovit svůj obchodní model, je důležité poznamenat, že pro přežití je nutná strategie diverzifikovaného příjmu: je třeba zvážit alespoň tři alternativy, aby se snížilo riziko spočívající na výhradní závislosti na jednom nebo dvou zdrojích příjmů.

 

Obchodní modely

Chcete-li vytvořit vhodný obchodní model, je nezbytné zodpovědět následující otázky:

• Jaké jsou potřeby spotřebitelů, které uspokojuji?

• Kdo jsou koneční spotřebitelé mých výrobků / služeb? Je náš klient zaměřen na B2B nebo B2C?

• Jak relevantní a odlišný je obsah, který vyrábíme?

• Jak získáváme platby za naše produkty a služby? Je to přímo nebo zprostředkovaně? Kolik je spotřebitel ochoten zaplatit za naše výrobky?

• Jak vytváříme obsah? Přímo nebo prostřednictvím aliancí a vydavatelských skupin?

• Jaká další aktiva - hmotná nebo nehmotná - mohu využít pro získání výhody při generování nových zdrojů příjmů?

 

Pracovní skupina INNOVATION se domnívá, že nejslibnější obchodní modely jsou ty, které nabízejí skutečnou a pevnou kapacitu pro vytváření relevantního obsahu pro stále více profilované publikum a vytvářejí loajální zaujetí čtenářů.

Doporučujeme, aby si vydavatelé rozvíjeli hluboké porozumění svému publiku, aby vytvářeli obsah, který jsou čtenáři ochotni konzumovat a platit, a tak pracovat s lépe definovanými a segmentovanými částmi publika. V další části budeme popisovat obchodní modely, o nichž pracovní skupina INNOVATION věří, že s největší pravděpodobností zajistí budoucí udržitelný rozvoj.

 

1. VYDAVATEL PLACENÉHO OBSAHU

PŘEDPLATNÉ NEBO MIKROPLATBY

- Cílem je věrný a náročný spotřebitel, který oceňuje objektivní a relevantní obsah, který tvoří špičku kvalitního zpravodajství

- Příklady: New York Times (USA), The Economist (UK), The Washington Post (USA)

- Jsou jednoznačně světovými vůdci s nejvyšší důvěryhodností, pokrytím a loajalitou jejich čtenářů. Prostřednictvím různých forem placení za obsah si dokázali udržet svůj obchodní model. Pouze ti, kteří mají kvalitní žurnalistiku a zaujetí ze strany společnosti, jsou schopni na tomto modelu přežít.

 

2. VYDAVATEL JAKO FILANTROP

CROWDFUNDING

- Strategie zaměřená na spotřebitele, který je ochoten financovat mediální společnosti s negativními výsledky, protože podporuje jejich jasnou nezávislost a kvalitní a věrohodný obsah.

- Příklady: Guardian (UK), DeCorrespondent (Nizozemsko), MotherJones (USA)

- Tento obchodní model je doporučen pro zahájení podnikání nebo konkrétní

projekt, s cílem později dosáhnout udržitelnosti prostřednictvím jiného modelu, jako je reklama nebo digitální předplatné. Pouze ve velmi dobře rozvinutých ekonomikách bude tento model schopen růst. Regulační omezení stále omezují používání crowdfundingu.

 

3. VYDAVATEL JAKO PRODEJCE

VERTIKALITA, E-OBCHOD

- Zaměření na spotřebitele, kteří jsou vysoce segmentováni z hlediska jejich potřeb a profilu a jsou ochotni uspokojit své nákupní potřeby prostřednictvím nabízených produktů / služeb.

- Příklady: Net-a-Porter (UK), BuyaCar a Dennis Publishing (UK)

- Tyto společnosti se svým obsahem jasně zaměřily na specializované skupiny publika a exkluzivních a atraktivních inzertní projekty, které zvýšily zájem o nákup výrobků a získaly tak zájem inzerentů. S postupným nárůstem elektronického obchodu na maloobchodním trhu bude muset stále více společností rozvíjet tento model, a to nezávisle nebo prostřednictvím spolupráce. Hluboké porozumění čtenářům je nutností pro přežití na bázi tohoto modelu.

 

4. VYDAVATEL JAKO POŘADATEL AKCÍ

ZAVÁDĚNÍ BRANDOVANÝCH AKCÍ

- Zaměření na spotřebitele přitahované kvalitou a důvěryhodností značky a z tím spojenými akcemi.

- Příklady: HearstLive (USA), Spirited Media (USA), The Atlantic (USA), La Nación (Kostarika)

- Tyto společnosti konsolidovaly vývoj všech svých značek do jedné oblasti, kterou je pro prodej vstupenek a sponzoring nebo se rozhodli vytvořit samostatné obchodní jednotky sladěné s rostoucím zájmem spotřebitelů aktivně získávat nové zkušenosti. Tyto akce také generují nový obsah, data, která živí databáze a stávají se pro své značky pozitivními ovlivňovateli. Tento model by mohl představovat 20% celkových příjmů při propojení s dobrými obchodními značkami a se správným manažerským týmem.

 

5. VYDAVATEL JAKO KLUB

ČLENSTVÍ

- Zaměření na spotřebitele, kteří prostřednictvím balíčků předplatného získávají přístup nejen k redakčním produktům, ale atraktivními slevami také k širokému portfoliu produktů a služeb. Roční předplatné by mohlo být kompenzováno prostřednictvím přístupu k těmto slevám.

- Příklady: La Nación (Argentina), El Tiempo (Kolumbie), The Atlantic (USA), The Guardian (UK)

- Všechny tyto společnosti vytvořily mohutný seznam výhod, v jejichž rámci mají předplatitelé přednostní přístup k odpovídajícím akcím, premiérám a slevám na celou řadu služeb. Tento model vyžaduje proaktivní strategii telemarketingu, aby se zajistilo, že členové klubu jsou spokojeni a převládne jejich věrnost.

 

6. VYDAVATEL ZÁVISLÝ NA REKLAMĚ

NATIVNÍ REKLAMA, BRANDOVANÝ OBSAH, PROGRAMMATICKÁ REKLAMA

- Zaměření zainteresovaných inzerentů na vytváření a šíření relevantních zpráv spojených s jejich značkami a na potřeby čtenářů.

- Příklady: Quarz (USA), The Atlantic (USA), GuardianLabs (UK)

- Tyto společnosti patří k několika z mála, které stále existují prostřednictvím robustních modelů závislých na reklamách, a to díky jejich vysoké segmentaci a profilování jejich čtenářů, kteří představují sofistikované publikum.

 

7. VYDAVATEL JAKO AGENTURA

PRODEJ ZNAČKOVÉHO OBSAHU

- Zaměření na inzerenty, kteří nemají kapacitu na uzavírání smluv s kreativními agenturami na vytváření reklamních sdělení pro své publikum.

- Příklady: 23 stories od Condé Nast (USA), Remezcla (USA), CNBC Catalyst (USA)

- Využitím svého potenciálu tvorby obsahu tyto společnosti utváří tvůrčí a redakční týmy, aby navrhly všesměrové marketingové kampaně a značkovou produkci obsahu pro inzerenty, které mohou být šířeny prostřednictvím mediálního portfolia. Vyžaduje to využití schopností marketingového týmu, aby mohl konkurovat tradičním reklamním agenturám s nákladově efektivními strategiemi a smlouvami o vynikající úrovni služeb.

 

8. VYDAVATEL JAKO OBCHODNÍK S DATY

DATABÁZOVÝ MARKETING

- Zaměření na inzerenty, kteří chtějí zvýšit svou efektivitu v reklamních kampaních pomocí databází generovaných mediálními společnostmi a jejich čtenářích.

- Příklady: ProPublica (USA), Schibsted (Norsko)

- Se vznikem programatické reklamy je stále důležitější mít vlastní data, abyste je mohli využívat interně, ale také je nabízet třetím stranám, abyste zvýšili efektivitu svých marketingových kampaní. Classified ads a vertikály jsou také vynikajícím prostředkem k rozšíření databází s relevantnějšími informacemi o publiku.

 

9. VYDAVATEL JAKO POSKYTOVATEL LICENCÍ ZNAČEK

VÝVOJ NOVÝCH PRODUKTŮ A SLUŽEB

- Je-li nehmotná hodnota značky vysoká, je vhodné ji využít k tomu, aby byla licence poskytnuta i jiným souvisejícím produktům nebo službám a byly tak získány tak další související zdroje příjmů

- Příklady: Disney (USA), Playboy (USA), Meredith (USA), National Geographic (USA)

- Všechny tyto značky mají velkou znalost, důvěryhodnost a přijatelnost publikem. Vyvinutím nových produktů a služeb s touto pečetí kvality mohou být vytvářeny další příjmy. Ve většině zemí mají mediální společnosti dobrou znalost značek a jejich akceptaci; nehmotné aktivum lze moudře využít k rozšíření zdrojů příjmů pomocí doplňkového podnikání.

 

10. VYDAVATEL JAKO POSKYTOVATEL IT

PRODEJ SOFTWARU

- Když se ukázalo, že interní vývoj IT je efektivní, mohou mediální společnosti nabízet svým zákazníkům konzultační a licenční IT služby pro zvýšení jejich provozní efektivity.

- Příklady: Washington Post s ARC (USA), Svenska Dagbladet (Švédsko), Quartz (USA), The Atlantic (USA)

- Bohužel, jen málo mediálních společností je schopno nabídnout tyto typy služeb. Tento model vyžaduje, aby v týmu IT byla vytvořena obchodně orientovaná prodejní a konzultační kultura, aby tyto služby poskytovaly interním i externím zákazníkům.

 

11. VYDAVATEL JAKO INVESTOR

ZALOŽENÍ FONDU

- Když chcete investovat do jiných slibných a vznikajících oblastí podníkání výměnou za reklamu

- Příklady: Thomson Reuters (UK), News UK (UK), Guardian (UK)

- Prostřednictvím aliancí s dalšími společnostmi ve stejném odvětví, tyto společnosti vytvořili specializované fondy pro investice do rozvíjejícího se mediálního podnikání. Rozhodující je mít dobře rozvinutou komunitu soukromých kapitálových fondů, která může sloužit jako partner pro mediální společnosti, aby správně vyhodnotila tok obchodů a správně rozhodla.

 

Díky této přehlídce různých obchodních modelů může pracovní skupina INNOVATION dospět k závěrům, že:

1. K dosažení a zajištění udržitelnosti musí každá mediální společnost plně využít svých hmotných a nehmotných aktiv, aby vytvořila strategii pro diverzifikaci svých příjmů.

2. Je vzácně, aby společnost dokázala triumfovat sama. Strategie spolupráce by měly být vytvářeny buď se společnostmi ve stejném odvětví, které patří do hodnotového řetězce, nebo s konečným spotřebitelem.

3. Inovační schopnosti firem jsou omezené. Všechny prostředky musí být využity k účasti v inovativních a rozvíjejících se směrech podnikání.

4. Majitelé a manažerské týmy musí vykazovat otevřený a kreativní přístup, aby se mohli přizpůsobit novým vlastnostem spotřebitelů a podnikatelského prostředí.

Zdroj: zpráva pracovní skupiny INNOVATION MEDIA CONSULTING